2012 m. rugsėjo 25 – 26 dienomis vyko PVPA seminaras „Pagrindiniai personalo valdymo procesai ir veiklos vertinimo rodikliai”. Seminaro dalyviai (įmonių personalo vadovai ir specialistai) gilinosi į personalo vadybos efektyvumo bei kokybės klausimus, mokėsi suprasti personalo valdymo procesų specifiką ir jų vertinimo galimybes, kartu bandė atsakyti į klausimą, ar įmanoma ir jei įmanoma, tai kaip galima pamatuoti personalo valdymo sistemų efektyvumą bei sprendimų įtaką įmonės veiklos ir verslo rezultatams. Dalyvės mokėsi iš visos gausos instrumentų ir rodiklių pasirinkti tuos, kurių labiausiai reikia jų įmonei. Džiugu, kad šis seminaras daugumai dalyvių buvo tikrai naudingas.

Pateikiame PVPA prenumeruojamame (galima skaityti on-line) Strategic HR Review žurnale aprašyto tyrimo santrauką.

Pastaruoju metu daug kalbama ir rašoma apie įsitraukimo naudą organizacijose. Įsitraukę darbuotojai dirba daugiau, pasiekia geresnių rezultatų, daugiau prisideda prie bendros organizacijos sėkmės.

Kas yra įsitraukimas? Atrodo, trivialus klausimas, tačiau įsitraukimas reiškia skirtingus dalykus skirtingame kontekste. Tai, kas skatina įsitraukimą vienoje organizacijoje, nebūtinai suveiks kitoje.

Įsitraukimas turi tris dedamąsias – pasitenkinimą, motyvaciją ir efektyvumą, kurios visos turi būti išreikštos. Pats įsitraukimas gali kisti bėgant laikui ir būti skirtingo intensyvumo. Jis gali būti siejamas su skirtingais dalykais: pačiu darbu, tiesioginiu vadovu, kolegomis, organizacija ar kitais jos dalininkais, tame tarpe ir klientais.

Stipriausiai išsitraukimas susijęs su pačiu darbu. Tačiau tyrimo autorė skiria dvi įsitraukimo rūšis – emocinį ir transakcinį įsitraukimą.

Emocinis įsitraukimas atsiranda tuomet, kai žmonės susitapatina su atliekamu darbu, nori dirbti gerai, prisideda prie bendrovės tikslų siekimo. Paprastai tokių žmonių asmeniniai tikslai sutampa su organizacijos tikslais ir vertybėmis, jie investuoja tiek jausmus, tiek pastangas darbe.

Transakcinis įsitraukimas atsiranda tuomet, kai žmogus pripažįsta abipusę partnerystę su darbdaviu ir savo laiko ir pastangų investiciją sieja su atlygiu. Tokie žmonės gali pritarti kompanijos tikslams, kol jie nesikerta su jų asmeniniais prioritetais, nors ir netiki jais.

Taigi, transakcinis įsitraukimas reiškia silpnesnę emocinę darbuotojo priklausomybę nuo darbo ar darbdavio.

Apie tai, kokias ilgalaikes pasekmes turi skirtingi įsitraukimo būdai ir kaip skatinti įsitraukimą,

skaitykite: Angela Baron (2012) What do engagement measures really mean?  Strategic HR Review, Vol. 12 Iss: 1.

Apžvalgą parengė Karolina Zelbienė, 2012 m. spalis.

Rugsėjo 28 dieną OVC Consulting bibliotekoje vyko jau įsibėgėjantys Personalo valdymo profesionalų asociacijos ir OVC Consulting organizuojami antrieji „Skaitymai“. Šio susitikimo metu buvo pristatyta Beverly Kaye ir Sharon Jordan–Evans knyga „Mylėkite juos arba praraskite” apie talentų valdymo iššūkius organizacijose. Keletas šioje knygoje keliamų ir sprendžiamų klausimų:

• Įsivaizduokite, kad vieną rytą atvykstate į darbą ir pamatote, kad biuras apiplėštas. Nuo darbuotojo stalo dingo visiškai naujas kompiuteris. Jūs iškviečiate policiją ir esate pasiryžęs žūt būt išsiaiškinti, kas nutiko. Skubiai sugriežtinate apsaugos priemones, kad nebūtų prarasta dar daugiau turto. Pabandykite prisiminti paskutinį kartą, kai netekote vieno iš talentingiausių jūsų darbuotojų. Ką darėte? Ar pradėjote kokį nors tyrimą? Ir kokių priemonių buvo imtasi, kad to būtų išvengta ateityje?
• Vis garsiau kalbama, kad vyksta karas dėl talentų… Kai pasitelkiame visas pastangas talentų paieškai, bandome pervilioti juos iš konkurentų ar kai viliamės, kad įmonės talentai nepaliks įmonės nepaisant aktyvių konkurentų veiksmų,- mes dalyvaujame kare dėl talentų. Ir kaipgi mums sekasi?
• Mums reikia, kad talentingi ir atsidavę darbuotojai pasiliktų įmonėje. Ir dar mums reikia, kad jie būtų susidomėję, motyvuoti ir atliktų daugiau nei kada nors anksčiau. Mes puikiai žinome, kad jie yra mūsų sėkmės garantas ir kad mūsų konkurentai bet kada gali juos persivilioti. Ir ką gi, tai žinodami, mes darome?

Savo mintimis perskaičius šią knygą pasidalino PVPA direktorė Nijolė Kudabienė, ją kalbino ir diskusiją moderavo OVC Consulting konsultantė Nomeda Kuodienė.

Knyga yra skirta vadovams, tad dalyvavusieji personalo specialistai gilinosi, kaip savo organizacijų vadovams padėti kurti talentų išlaikymo kultūrą padaliniuose. Dalyviai noriai dalijosi savo patirtimi šioje srityje, keitėsi požiūriais ir praktikomis. Šį kartą prie personalo specialistų iš įvairių sektorių organizacijų prisijungė klientų aptarnavimo padalinio vadovė, profesionali koučerė ir, aišku, OVC konsultantės.  Diskusija iš ties visiems buvo įdomi ir naudinga. Smagu ir tai, kad kai kurios  dalyvės „atrado“ šią knygą iš naujo ir nutarė rekomenduoti ją savo įmonių vadovams .

Jau numatyta tema kitiems „Skaitymams“: Mokymasis veikiant (angl.Action Learning) – kas iš tikrųjų tai yra ir kuo šis metodas gali būti naudingas. Savo žiniomis pasidalins OVC Consulting konsultantė Mirolanda Trakumaitė.

Harvard Business Review žurnale pateikiami garsių autorių straipsniai, kurie ilgainiui tampa verslo klasika. Pateikiame emocinės inteligencijos pradininko Danieliaus Golemano straipsnio, vis dar esančio tarp populiariausių ir dažniausiai skaitomų, santrauką.

Danielius Golemanas, analizuodamas organizacijų veiklą, ieškojo atsakymo į klausimą, kokie išskirtiniai bruožai lemia lyderio sėkmę darbe. Techninės žinios ir profesionalumas yra tarsi higieniniai faktoriai, privalomi bet kuriam vadovui. Tačiau kas ta ypatinga dedamoji, kuri lemia konkretaus vadovo rezultatus?

Remdamasis daugelio kompanijų patirties analize, autorius teigia, kad emocinė inteligencija ir yra ta dedamoji, kuria pasižymi sėkmingi lyderiai. Autorius detaliai analizuoja, kaip galima darbe tai atpažinti bei vystyti.

Aptariami penki emocinės inteligencijos darbe komponentai:

•                 Savirefleksija – gebėjimas atpažinti ir suprasti savo jausmus, nuotaikas ir motyvus bei jų poveikį aplinkiniams;
•       Savikontrolė – gebėjimas kontroliuoti ir nukreipti neigiamus jausmus ir impulsus, gebėjimas pirma pagalvoti, o po to reaguoti;
•               Motyvacija – noras dirbti iš kitų paskatų, o ne tik dėl pinigų ar statuso, atkaklumas ir energingumas siekiant tikslų;
•  Empatija – gebėjimas suprasti aplinkinių jausmus bei reagavimas į juos;
•                    Socialiniai įgūdžiai – gebėjimas megzti ir palaikyti santykius, ieškoti bendrumo ir kurti asmeninį ryšį.

Daugiau apie tai: What Makes a Leader? by Daniel Goleman, Harvard Business Review. January 2004.

Apžvalgą parengė Karolina Zelbienė, 2012 m. rugpjūtis.

Pateikiame PVPA prenumeruojamame (galima skaityti on-line) Strategic HR Reviewžurnale aprašyto straipsnio santrauką.

Pastebima, kad  verslas pasaulyje jau atsigauna po sunkmečio. Todėl daugelis įmonių nebe taip drastiškai taupo lėšas bei pamažu pradeda biudžetuoti ir planuoti įvairias darbuotojų ugdymo programas.

Remdamiesi daugiau nei dvidešimties metų patirtimi, straipsnio autoriai siekia įvardinti dalykus, kurių turėtų vengti personalo žmonės planuodami ugdymo programas vadovams bei rinkdamiesi ugdymo programų partnerius.

Dažniausiai literatūroje kalbama apie dalykus, kuriuos rekomenduoja daryti, kad ugdymo programa organizacijoje būtų sėkminga. Tačiau šiuo atveju autoriai įvardina blogąsias praktikas ir klaidas, kurių reikėtų vengti.

Efektyvumas ir produktyvumas organizacijose paprastai keliamas į pirmą vietą. Todėl vadovas, kuris kryptingai ir uoliai siekia iškeltų tikslų susilaukia aplodismentų. Tačiau kartais panaši taktika persikelia ir į ugdymo sritį, kurioje nėra greitai apčiuopiamų rezultatų bei didelio apibrėžtumo. Viena iš klaidų, kuri pasitaiko, tai vadovybės spaudimas, kad ugdymui skirtas laikas būtų maksimaliai išnaudotas intensyviai veiklai. Todėl kiekviena ugdymui skirta diena būna kimšte prikimšta įvairiausių paskaitų. Dalyviams nelieka laiko refleksijai, įsisąmoninti tai, ko išmoko per dieną, galimybės pasidalinti savo mintimis su kitais programos dalyviais ar dėstytojais.

Kita dažna blogybė yra ta, kad retai kada ugdymo programa apima tiek dabartiniam darbui reikalingų įgūdžių tobulinimą, tiek pasiruošimą būsimiems iššūkiams. Dažniausiai siekiama pagerinti dalyvių dabartiniam darbui reikalingas kompetencijas – projektų valdymą, konfliktų komandoje sprendimą ir pan. Tačiau būtent tie dalykai, kurie skatina darbuotojų kūrybiškumą, visumos matymą, strateginį mąstymą ir pan. yra tie, kurie ateityje organizacijai gali duoti didžiausią grąžą.

Apie kitas penkias daromas klaidas skaitykite: Mark E. Haskins (2012), Partnering with your leadership development provider: Seven worst practices, Strategic HR Review, Vol. 11 Iss: 5

Apžvalgą parengė Karolina Zelbienė, 2012 m. rugpjūtis

Dėl LR Darbo kodekso XIX skyriaus “Individualus darbo ginčas” pakeitimų, įsigaliosiančių nuo 2013m. sausio 1d.

2012 m. birželio 26 d. Seimas priėmė Darbo kodekso pakeitimo įstatymą, kuris įsigalios nuo 2013 m. sausio 1 d. Įstatymu keičiamas Darbo kodekso XIX skyrius ir nustatoma nauja darbo ginčų nagrinėjimo tvarka. Privaloma neteisminė darbo ginčų stadija perkeliama iš įmonių vidinių komisijų į išorines Valstybinės darbo inspekcijos (VDI) teritorinių skyrių komisijas.

Tikimasi, kad įsteigus VDI darbo ginčų komisijas, bus sumažintas teismų krūvis ir administracinė našta verslui, nes darbdaviai nebeturės pareigos steigti darbo ginčų komisijas įmonių viduje.

1. Darbo ginčų nagrinėjimas perduodamas išorinėms darbo ginčų komisijoms

Pagal šiuo metu galiojančias Darbo kodekso nuostatas, kilus ginčui tarp darbuotojo ir darbdavio darbo santykių metu, įmonė privalo sudaryti vidinę darbo ginčų komisiją, kuri nagrinėtų pareikštus reikalavimus neteismine tvarka. Darbo ginčų komisijos nariai skiriami iš toje pačioje darbovietėje dirbančių asmenų.

                      Nuo 2013 m. sausio 1 d. darbdavys neturės pareigos sudaryti įmonės darbo ginčų komisiją. Jau veikiančios įmonių vidinės darbo ginčų komisijos netenka buvusio statuso ir gali būti laikomos tik savanoriška darbdavio siūloma priemone, kuri neturės įtakos darbuotojo teisei kreiptis į išorinę VDI komisiją.

Darbo ginčų komisijos veiks prie VDI teritorinių skyrių. Komisijos bus sudaromos iš trijų narių – VDI tarnautojo (darbo ginčų komisijos pirmininko), darbuotojų atstovo ir darbdavių atstovo. Darbuotojų ir darbdavių atstovai bus skiriami iš atitinkamoje teritorijoje veikiančių profesinių sąjungų ir darbdavių organizacijų pateiktų kandidatų. Šiųatstovų skyrimas nepriklausys nuo ginče dalyvaujančių šalių valios ar nuo jų narystės darbdavių organizacijoje ar profesinėje sąjungoje. Tokiu būdu individualūs darbo ginčai pateks į socialinių partnerių veiklos sritį.

                      Objektyvų ginčo sprendimą turėtų užtikrinti ginčo šalims suteikta teisė nušalinti paskirtus komisijos narius. Darbo ginčų komisijos nariams bus taikomi nušalinimo pagrindai ir tvarka, nustatyta Lietuvos Respublikos civilinio proceso kodekse, todėl komisijos nariui gali būti reiškiamas nušalinimas:

1) bylose, kuriose jis yra dalyvaujantis byloje asmuo arba su dalyvaujančiu byloje asmeniu susijęs tokiais teisiniais santykiais, dėl kurių bylos baigtis gali turėti įtakos jo teisėms arba pareigoms;

2) jeigu jis yra su šalimis ar kitais dalyvaujančiais byloje asmenimis susijęs giminystės ar svainystės ryšiais;

3) jeigu jį su viena iš šalių ar kitais dalyvaujančiais byloje asmenimis sieja santuokos, globos ar rūpybos santykiai;

4) byloje, kurioje jis buvo arba yra vienos iš šalių arba kitų dalyvaujančių byloje asmenų atstovas;

5) jeigu jis pats, jo sutuoktinis (sugyventinis) arba jo artimieji giminaičiai yra tiesiogiai ar netiesiogiai suinteresuoti bylos baigtimi;

6) jeigu jis dalyvavo priimant sprendimą byloje žemesniosios ar aukštesniosios instancijos teisme arba šioje byloje dalyvavo kaip liudytojas, ekspertas, prokuroras, valstybės ar savivaldybės institucijos atstovas;

7) kitais atvejais, jeigu yra aplinkybių, kurios kelia abejonių dėl jo nešališkumo.

Nauja yra ir tai, kad inicijuoti darbo ginčo nagrinėjimą bei apskųsti darbo ginčų komisijos sprendimą teisme galės ne tik darbuotojas, bet ir darbdavys. Šiuo metu įmonėje sudarytos darbo ginčų komisijos sprendimas darbdaviui yra privalomas ir negali būti skundžiamas.

Ginčo šalys, nesutikdamos su komisijos sprendimu, galės pareikšti ieškinį apylinkės teisme per 1 mėnesį nuo sprendimo priėmimo dienos. Darbo ginčų komisijos sprendimas įsiteisės pasibaigus kreipimosi į teismą terminui, išskyrus atvejus, kai sprendimas vykdomas skubiai. Sprendimas vykdomas skubiai dėl:

1) darbo užmokesčio priteisimo, kai priteista suma neviršija darbuotojo vieno mėnesio darbo užmokesčio;

2) dėl neteisėtai atleisto, perkelto ar nušalinto darbuotojo grąžinimo į darbą.

2. Ginčams dėl darbo sutarties pakeitimo bus privaloma neteisminė nagrinėjimo tvarka 

Pagal dabar galiojančias Darbo kodekso nuostatas, tiesiogiai teisme yra nagrinėjami ginčai, kilę dėl to, kad darbuotojas nesutinka su būtinųjų darbo sutarties sąlygų, tokių kaip pareigos ar darbo užmokestis, pakeitimu. Darbo ginčų komisijos tokių klausimų kol kas nenagrinėja.

Nuo 2013 m. tokie ginčai taip pat pirmiausia bus nagrinėjami neteismine tvarka, VDI sudaromose darbo ginčų komisijose.

3. Keičiasi neteisėtai atleisto darbuotojo priverstinės pravaikštos kompensavimo sąlygos

Ginčus dėl darbo sutarčių nutraukimo ir toliau nagrinės tik teismai. Pagal šiuo metu galiojančius Darbo kodekso reikalavimus, teismas, nusprendęs, kad darbuotojas buvo atleistas neteisėtai, priteisia darbuotojui vidutinį darbo užmokestį už visą priverstinės pravaikštos laiką nuo atleidimo iš darbo dienos iki teismo sprendimo įvykdymo dienos, nepaisant to, ar darbuotojas minėtu laikotarpiu įsidarbina kitoje darbovietėje.

Šią problemą išspręs aptariami Darbo kodekso pakeitimai. Jeigu nepagrįstai atleistas darbuotojas įsidarbins kitoje vietoje, iš senojo darbdavio teismas priteis tik darbo užmokesčio skirtumą. Tai turėtų užtikrinti protingesnes sankcijas darbdaviams teisminiuose ginčuose dėl darbo sutarčių nutraukimo.

Komentarą parengė:

Jūratė Jurgilienė ir Jurgita Veckutė

2012.07.24

PVPA kartu su OVC Consulting atnaujino personalo specialistų profesinės literatūros skaitymų susitikimus. Nuo šiol jie vadinsis „Skaitymai“ ir nuo šių metų rudens vyks kartą per mėnesį.

Atnaujinti „Skaitymai“ vyko OVC Consulting bibliotekoje. Dalyvių skaičius nedidelis – dalyvavo 12 personalo specialistų iš įvairių sektorių ir dydžių organizacijų bei OVC Consulting konsultantės Nomeda Kuodienė ir Mirolanda Trakumaitė. PVPA direktorė Nijolė Kudabienė dalijosi mintimis perskaičiusi Mark Royal ir Tom Agnew knygą „The Enemy of Engagement“ (2012). Ją kalbino ir vėliau diskusiją moderavo OVC Consulting konsultantė Nomeda Kuodienė.

Dalyvės kalbėjosi ir dalijosi patirtimi šiomis temomis:

Ar gali įsitraukęs ir motyvuotas darbuotojas tapti demotyvuotu ir nusivylusiu? Kaip tai atsitinka ir kokią kainą už tai sumoka darbuotojas ir darbdavys? Ką daryti?

Organizacija džiaugiasi aukštu darbuotojų įsitraukimu, nors dažnas darbuotojas nesijaučia optimaliai produktyvus. Ar tai tik elementarus nesusikalbėjimas? Kur glūdi šio konflikto šaknys? Ko tikisi iš vadovų toks darbuotojas?

„Pirmasis blynas neprisvilo“ – džiaugėsi dalyviai. Pasak jų, tema labai aktuali. Naudinga buvo pasidalinti patirtimi, kokių organizacijose būna veiksnių, trukdančių darbuotojų įsitraukimui ir kaip juos pasiseka pašalinti. Dalyviai liko patenkinti ir tuo, kad sutaupė daug laiko – nereikėjo jo skirti knygos atsirinkimui ir skaitymui – informacija pateikta ir aptarta profesionalų tarpe.

Kalbant apie tolesnius susitikimus, dalyviai nusprendė, kad būtų naudinga pristatyti nebūtinai knygą – tai gali būti ir aktualus žurnalo straipsnis. Tačiau svarbiausia – diskusijos ir dalijimasis patirtimi bei praktiškais patarimais. „Skaitymų“ dalyvių skaičius bus ribotas, siekiant išlaikyti atviras diskusijas ir malonų betarpišką bendravimą jaukioje aplinkoje.

Pateikiame PVPA prenumeruojamame (galima skaityti on-line) Harvard Business Review žurnale aprašyto straipsnio santrauką.

Mes šventai tikime kai kuriais dalykais. Saulė kyla rytuose ir leidžiasi vakaruose. Kūnai veikiami gravitacijos. Geriausias būdas motyvuoti už pardavimus atsakingus darbuotojus yra mokant kintamą atlygį.

O jei mes klystame, bent jau dėl paskutiniojo teiginio? O kas, jei kintamo atlygio mokėjimas yra paremtas daugiau tradicija, bet ne verslo logika? Kai kurios pažangios kompanijos visų nuostabai įrodė, kad kintamo atlygio mokėjimas atneša daugiau žalos, nei naudos, ir jo atsisakymas leidžia organizacijoms didinti pelną.

Nežiūrint to, kad intuityviai atrodo, kad kintamas atlygis turėtų motyvuoti pardavimo žmones, tačiau socialinių mokslų tiriamieji darbai atskleidžia subtilesnį požiūrį į galimus motyvatorius darbinėje aplinkoje.

Mokslininkų teigimu motyvavimo būdai priklauso nuo užduoties pobūdžio. Pasirodo, kad sąlyginiai motyvavimo būdai ‘jei, tai’ (jei padarysi taip, tai gausi tai) tinka rutininėms užduotims, kurias socialinių mokslų atstovai įvardina ‘algoritminėmis’. Atlygio pažadas patraukia mūsų dėmesį, skatina susitelkti ties konkretaus darbo atlikimu.

Tačiau ‘jei, tai’ motyvavimo būdai nėra tokie efektyvūs, kai reikia paskatinti sudėtingų, kūrybiškų, konceptualių darbų atlikimą, psichologijoje vadinamų ‘euristinėmis’ užduotimis. Naujų produktų kūrimas, nestandartinių kliento poreikių analizė ir kiti platesnės perspektyvos reikalaujantys darbai gali būti slopinami sąlyginių motyvavimo priemonių, ‘jei, tai’ skatinimo būdų.

Apie tai, kaip motyvuoti ‚euristinius‘ darbus dirbančius žmones, skaitykite: A Radical Prescription for Sales by Daniel H. Pink, Harvard Business Review. July-August, 2012.

Apžvalgą parengė Karolina Zelbienė. 2012 m. liepa.